Führungsgrundlagen Teil 4: Die 4 Gesprächsformen für erfolgreiche Mitarbeitergespräche

Führen heißt kommunizieren. In unserer schnellen und digitalen Welt gilt das mehr den je. Nur wer als Führungskraft so kommuniziert, dass er sein Gesprächsziel auch erreicht, kann auch erfolgreich führen. Ich habe daher ausgehend von  4 grundlegenden Gesprächszielen 4 Gesprächsmuster entwickelt, die als Teil des Führungsmodells den Rahmen für ein Gesprächsmodell bilden können. Erfahren Sie in diesem Artikel, alles über die 4 grundsätzlichen Gesprächsformen meines Gesprächsmodells und wie und wann sie diese Einetzen können. 

Als Führungskraft geht es darum, Mitarbeiter zu erreichen. Sie mitzunehmen. Sie zum Erfolg zu führen. Sie zu motivieren und manchmal auch zu kritisieren oder einfach notwendige Vorgaben zu machen. Auf Basis dieser Ausgangslage empfehle ich jeder Führungskraft, sich vor jedem Mitarbeitergespräch nach der grundlegenden Zielstellung des Gespräches zu fragen. Hierbei unterscheide ich in 4 Kategorien:

a. Will ich mitnehmen, einbeziehen und gemeinsame Ziele und Maßnahmen abstimmen?

b. Will ich Vorgaben kommunizieren, die nicht zur Diskussion stehen?

c. Will ich motivieren und stärken?

d. Will ich kritisieren und eine Verhaltensänderung herbeiführen?

Je nach Zielstellung gilt es dann das passende Gesprächsformat zu wählen.

Das Eröterungsgespräch sollte einen Großteil der Gespräche mit Mitarbeitern ausmachen. Ein gutes Erörterungsgespräch hat zur Folge, dass der Mitarbeiter hohes Eigentum an den von ihm verfolgten Zielen und Maßnahmen hat und entsprechend motiviert zu Werke geht. Ein erstrebenswerter Zustand! Um dies zu erreichen, ist es erforderlich, dass der Mitarbeiter selbständig Ziele und Maßnahmen vorbereitet und diese der Führungskraft vorschlägt und seine Gedanken dazu schlüssig präsentiert. Die Aufgabe der Führungskraft besteht dann im Wesentlichen im kritischen Hinterfragen um auf mögliche Schwachstellen aufmerksam zu machen. In einem geringen Umfang, von ca. 20-30 Prozent, kann die Führungskraft im Rahmen des Erörterungsgespräches auch Vorgaben machen. Voraussetzung für die erfolgreiche Durchführung von Eröterungsgesprächen ist es, dass der Mitarbeiter über eine hohe fachliche und persönliche Reife verfügt und gut vorbereitet ist. In Bezug auf ersteres, obliegt es der Führungskraft im Vorfeld eine Einschätzung zu treffen wo der Mitarbeiter steht und ob ihm zugetraut werden kann, dem Unternehmenszweck dienliche Ziele und Maßnahmen zu erarbeiten. In Bezug auf zweiteres – mangelnde Vorbereitung – ist es an der Führungskraft, dass Gespräch abzubrechen, den Mitarbeiter zu bitten sich vorzubereiten und zeitnah neu zu terminieren. Der Gesprächsanteil des Mitarbeiters sollte bei 70-80 Prozent liegen – er trägt ja vor – der der Führungskraft bei 20-30 Prozent – diese hinterfragt ja nur.

Es gibt Situationen, bei denen es Vorgaben braucht. Z. B. wenn der Mitarbeiter unerfahren ist und gar nicht über die notwendigen Kenntnisse verfügt, um dem Unternehmenszweck dienliche Ziele und Maßnahmen zu erarbeiten. Auch bei strategischen Entscheidungen des Unternehmens, gibt es oft nichts mehr zu diskutieren. In solchen Fällen empfiehlt sich das Vorgabegespräch. Hier gibt die Führungskraft Ziele und ggf. sogar Maßnahmen vor. Ziel des Gespräches ist der Informationsaustausch und die Kommunikation von Zielen und Maßnahmen gegenüber dem Mitarbeiter. Der Mitarbeiter hat die Möglichkeit Verständnisfragen zu stellen. Der Gesprächsanteil liegt überwiegend bei der – erläuternden – Führungskraft.

In der Literatur gibt es eine Vielzahl von Beiträgen zum Thema Motivation. Kern der Diskussion ist es oft, ob es überhaupt möglich ist extrinsisch zu motivieren. Ich möchte diese Diskussion an der Stelle bewusst nicht führen, sondern meine Überzeugung zum Ausdruck bringen, dass zu erfolgreicher Führung auch Lob gehört und das dieses im Rahmen des Motivationsgesprächs zum Ausdruck kommen kann. Im Motivationsgespräch geht es darum, den Mitarbeiter in seinen Handlungen zu bestärken und zu loben. Der Gesprächsanteil liegt daher überwiegend bei der Führungskraft. Ein kritisches Hinterfragen von Zielen oder Maßnahmen entfällt. Im Kern steht der Zuspruch für den Mitarbeiter.

Auch wenn es nicht immer schön ist und bei einigen Mitarbeitern vielleicht nie notwendig sein wird, so kann dennoch die Situation entstehen, dass es Grund dazu gibt, mit den Leistungen des Mitarbeiters unzufrieden zu sein. Es ist dann die Aufgabe der Führungskraft, diese Unzufriedenheit im rahmen eines Kritikgespräches zu äußern. Dabei gelten folgende Grundsätze:

a. Kritik sollte immer so zeitnah wie möglich geäußert werden

b. Kritik ist immer aus der Ich-Perspektive zu schildern

c. Kritik bezieht sich immer auf einen Sachverhalt, nicht auf die Person

d. Kritik soll inhaltlich nachvollziehbar sein

e. Kritik soll klar zum Ausdruck bringen, welche Verhaltensänderung gewünscht wird

f. Der Mitarbeiter hat die Möglichkeit Verständnisfragen zu stellen. Eine Diskussion darf jedoch nicht erfolgen.

Im Kritikgespräch aus es für mich selbstverständlich, auch Emotionen zu zeigen. Insofern bin ich kein Freund von rein sachlichen Gesprächen. Das empfinde ich als nahezu unmenschlich. Ziel des Kritikgespräches ist es, eine Verhaltensänderung herbeizuführen. Und da kann es auch förderlich sein, wenn der Mitarbeiter spürt, dass die Führungskraft verärgert ist. Natürlich sollte der Rahmen der Höflichkeit dabei steht gewartet bleiben.

Zusammenfassend möchte ich noch auf mögliche Kombinationen einzelner Gesprächsformen eingehen. Das eröterungsgespräch kann gut mit dem Vorgabegespräch kombiniert werden. So ist es kein Widerspruch, wenn einige Ziele und Maßnahmen erarbeitet werden und andere nicht. Das Kritik und das Motivationsgespräch darf jedoch keinesfalls mit anderen Gesprächsformen kombiniert werden. Bei diesen Gesprächsformen soll konsequent die jeweilige Kernaussage – motivierendes Lob oder zur Verhaltensänderung anleitende Kritik – transportiert werden. Eine Kombination würde verwässern und führt damit nicht zu einer transparenten und belastbaren Mitarbeiterführung. Abschliessend noch ein Tip für die Praxis: Es ist als Führungskraft beim Erörterungsgespräch gar nicht so leicht, nur 20-30 Prozent Gesprächsanteil zuzulassen. Daher rate ich: Schauen Sie einmal auf die Uhr, wenn Sie reden! Um die Gesprächsformen richtig anzuwenden empfiehlt sich im Rahmen der Organisationsentwicklung auch die Begleitung durch einen erfahrenen Coach. Der Teufel liegt ja bekanntlich im Detail und gute Gesprächsführung ist ein komplexes Thema, bei dem externen Input viel wert sein kann. Der Einfluss richtiger Gesprächsführung auf den Erfolg bei der Mitarbeiterführung ist jedenfalls enorm!

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